Virksomheder og arbejdspladser i den digitale tidsalder

 

Vi oplever alle den forandring digitale teknologier skaber. De fleste digitale professionelle ved, at forandringen er mere omsiggribende end de fleste forstår. Forandringen ændrer vores samfund, organisationer, og vores privatliv.

Det er dog de færreste som også ser, at forandringen er i alle detaljer, store som små, af vores liv.

Et ofte overset område er omfanget af den organisatoriske forandring i vores virksomheder.
I dag drives mange virksomheder som et tankemæssigt levn fra det industrielle samfund. Der er en indgroet forståelse af at en virksomhed skal være hierarkisk, silo-baseret, spækket med regler, rammer og policies for alt og fyldt til randen med en forvokset skare af mellemledere.

I den digitale tidsalder udfordres de fleste virksomheder derfor i deres grundlæggende måde at tænke organisering, roller, ledelse og beslutninger på. Mange har faktisk allerede forstået udfordringen, men langt færre har gjort noget reelt ved det, og det er de aller færreste som for alvor flytter sig.

Vi er alle opvokset i et industrielt samfund og præget af de normer og forståelsesrammer som det samfund skabte og krævede.

Vi bygger, driver, udvikler og forandrer derfor vores organisationer ud fra den tankegang – et industrielt paradigme – som kræver fælles standarder, regler, hierarkisk styring og organisering.

Det har skabt et hav af industrielt organiserede virksomheder og organisationer, hvilket gav god mening da vores verden var midt i den industrielle tidsalder. Men på vej ind i netværkssamfundet bliver det til gårsdagens løsninger på morgendagens udfordringer.

Den gennemsnitlige levetid for store virksomheder er faldet markant over de sidste mange år. En af de vigtigste grunde til det, er at at den industrielle tankegang ikke matcher den teknologiske udvikling hen imod et samfund bygget på netværk og eksponentielle teknologier.

Der er ingen tvivl om, at hastigheden i de teknologiske muligheder skaber nye muligheder for de store virksomheder, men samtidig med er deres indbyggede inerti mod forandringer, hastighed i udvikling og tilpasning samt ledelsens manglende digitale modenhed afgørende for at mastodonterne i dag er presset.

 

Siloen, mellemlederen og det klassiske hierarki er død

De tekniske muligheder, som er der i dag, skaber demokratiske værktøjer som den industrielle organisation meget sjældent kan matche i kvalitet, ease of use og tilgængelighed. Alle har adgang og kan bruge dem. Tænk bare på samarbejdsværktøjer som fx Slack, Google Docs og Doodle.

Virksomheder bygget på en klassisk industriel tankegang har ikke nogen reel chance for at skabe funktioner af blot nogenlunde samme værdi. Det hele drukner i policies, legacy-systemer, ITs angst for at miste magt, tunge beslutningsgange og indgroede organisatoriske vaner.

 

Det er som om, at mange af ronkedorerne holder vejret og håber at de kan holde skansen indtil de går på pension.

 

Den største og vigtigste grund til at virksomheder i dag ikke forandrer sig tilstrækkelig hurtigt til den digitale tidsalder er primært, at der sidder en nomenklatura af klassiske ledere på flæsket i organisationen.

Deres tankegang, metodik og magt er fostret i en industriel tidsalder af i går. Ændrer de sig ikke, så dør deres verden og magt efterhånden som den digitale tidsalder udhuler de gamle virksomheder.

Offentlige organisationer har samme udfordring, men er af politiske årsager sikret på anden vis. SKATs seneste blamager er den direkte konsekvens heraf.

Den gamle regerende nomenklatura af ledere holder sig for øjnene, ørerne og munden medens deres verden med organisatoriske siloer, linjeledere, områdeledere, langsigtede strategier, 3-års planer og planlægning ubønhørligt eroderer omkring dem.

Det er som om, at mange af ronkedorerne holder vejret og håber at de kan holde skansen indtil de går på pension.

 

Arbejde i den digitale tidsalder

Netværkssamfundet skaber et nyt paradigme for, hvordan vi organiserer arbejde og fritid, for hvordan vi genererer og forædler viden og idéer, og for hvordan vores faglighed defineres.

Fremover vil vores arbejde i stigende grad organiseres på grundlæggende 3 nye måder. Gennem netværk, med agilitet og altid outside In.

Virksomheder der vil overleve og videreudvikles i den digitale tidsalder vil være tvunget til grundlæggende at understøtte netværkssamfundets måde at arbejde på.

 

Netværk i stedet for karrierestigen

I stedet for at gå den slagne vej op af karrierestigen, så vil ambitiøse og digitale medarbejdere fremover bevæge sig sidelæns mellem kontekstuelle netværk af viden, samarbejde, projekter og meningsskabende fællesskaber.

Organisering vil være flydende og bygget med en flad struktur.

Spotify er et godt eksempel på en virksomhed der har en 3D matrixorganisation, hvor medarbejderen indgår i flere forskellige sammenhænge.

Et andet eksempel er Zappos der med deres holacracy har elimineret store dele af deres traditionelle ledelseslag og lader medarbejderne indgå i flydende samarbejdsformer.

Arbejde gennem netværk vil også fungere på kryds og tværs af den klassiske forståelse af hvad en virksomhed egentlig er.

Cloudbaserede services er en ting, men The Human Cloud med freelanceportaler som fx Upwork eller YunoJuno vil vinde indpas og udgøre en naturlig del af en virksomhed i den digitale tidsalder.

Hvor mange i dag kan erindre at deres forældre har arbejdet samme sted i mange år, og vi selv har arbejdet en håndfuld steder, så vil vores børn opleve at arbejde i flere virksomheder på samme tid. Og det vil være normen.

 

Agilitet

Frihed for generationerne over 30 er at kunne være alene væk fra arbejdet. At kunne trække stikket ud og være sig selv. De har en klar forståelse af en iboende dualisme mellem arbejde og fritid.

Frihed for millennials og digitale professionelle er, at kunne deltage i de netværk som de ønsker og ikke være låst fast til tid & sted, firkantede systemer, siloer, fysiske arbejdspladser og rigide corporate policies.

Det interessante er at når folk arbejder alle mulige andre steder end i virksomhedens domicil, så er fokus på output og ikke på at være til stede.

Deres naturlige dualisme er mellem ingen muligheder og frit valg på alle hylder i forhold til arbejde, ledere, mentorer, systemer, arbejdsopgaver, arbejdsmetoder etc.

 

Det interessante er, at når folk arbejder alle mulige andre steder end i virksomhedens domicil, så er fokus på output og ikke på at være til stede. Det giver både bedre trivsel og bedre output

 

Digitale indfødte vil have løbende, levende, kort og offentlig feedback og anerkendelse. MUS en gang om året duer ikke.

Bonus og belønning skal ske løbende, være tydeligt for alle, være konkret til en bestemt opgave og umiddelbart efter præstationen. Bonus som en fast del af lønnen er ikke et incitament.

Forskellen er grundlæggende, at arbejdet er baseret på individets engagement, og ikke på individet som en ressource.

 

Outside In

De fleste organisationer er centreret omkring deres produkter. Det giver god mening i et industrielt samfund, men er ude af fokus, tungt og inside out i en netværksøkonomi.

Med outside in er målet grundlæggende at fokusere på de opgaver og problemer kunderne har i stedet for de produkter virksomheden tilbyder.

Det lyder umiddelbart som en mindre ting, men det betyder, at alle områder i virksomheden skal tænke outside in. Alle medarbejdere skal tænke hvordan de med deres faglighed kan hjælpe kunderne med at løse deres problemer i stedet for at have produktet i centrum.